Традиционно в бизнесе стратегическими вопросами озадачиваются в период с конца ноября по конец февраля. Это время, когда внешняя среда массово подталкивает к подведению итогов года, и построению планов на будущее.

Мои наблюдения бизнес-консультанта, показывают, что, на практике владельцы малых и даже средних кампаний совсем неоднозначно воспринимают эту работу. В этой теме встречается довольно много пробелов, непонимания, неверных данных о технологическом аспекте выстраивания этой работы. Об этом ярко сигналит широкий спектр чувств собственника и команды, которые проявляются, когда речь заходит о данной теме. Спектр чувств широкий: от боли, гнева и избегания, до обесценивания, неверия и, даже, гонения и чуть ли не линчевания стратегии. Но все это можно привести в порядок, спокойно и устойчиво вести развитие своего бизнеса к новым высотам. Как это сделать поделюсь в этой статье.

Как наиболее часто, в реальности, выглядит работа над стратегией в коммерческих компаниях?

1. В компании никто не ставит стратегические цели.
Процесс создания и реализации важных инициатив отсутствует. Никто не занимается этим на постоянной основе. Работа носит случайный характер, действия спонтанные, усилия краткосрочные. Собственник придумывает проекты прямо на ходу. Озвучивает в коридоре. Никто в команде их не подхватывает. Стратегия «буксует». Изменения «не внедряются».

2. Владелец компании лично устанавливает стратегические цели для бизнеса и предлагает планы реализации.
Команда функциональных управленцев (финансист, коммерсант, маркетолог, юрист, производственник, HR), берут цели в работу. Проводятся установочные встречи. Менеджеры слушают, спорят, но после разговоров дело движется ни шатко ни валко. Через несколько недель выясняется, что команда по-прежнему фокусируется на «операционке», а на инновационные проекты «времени нет» или ресурсы тратятся по «остаточному принципу». Стратегия снова «не внедряется», либо внедряется так медленно, что морально устаревает и перестает иметь ценность.

3. Разработка стратегических целей и программ их реализации делегирована команде.
Собственник ожидает, что проекты будут значимыми, откроют новые перспективы перед организацией, принесут существенный рост доходов, а люди буду биться за их достижение, как за свою собственную судьбу и счастье. Но результат приносит разочарование и досаду. Из-за слабой культуры управления проектами и полного отсутствия у многих функциональных менеджеров навыков кросс-функциональной горизонтальной работы между департаментами, команда устанавливает цели в 3−10 раз ниже, чем ожидания владельца. А программы их внедрения, наоборот, предлагают более долгосрочные и дорогостоящие. Итог в этом случае тот же. Стратегия «не внедряется».

Нет! Я утверждаю, что это не так!


Стратегирование, как регулярный бизнес-процесс по созданию долгосрочных целей и их внедрению в жизнь компании, должно быть! Это постоянный бизнес-процесс. И точка! Да, это непростая деятельность. Но если разобраться в моделях организации такой работы и освоить соответствующие операционные навыки, то любая компания справится с ней!

За более чем 20 лет работы с это темой, сначала как владелец собственной компании с численностью до 200 человек, затем как ТОП менеджер высшего звена в проектах слияний и поглощений группы Sosiete Generale в России с численностью от 12,5 тыс. до 25 тыс. человек, а позже как бизнес-консультант и коуч первых лиц я помогала собственникам построить деятельность по развитию во всех этих бизнесах. С 2012 я сформулировала этот процесс как технологию работы. А в последние годы, период ковида и СВО, сфокусировалась на том, чтобы обеспечить его устойчивым в условиях значительных изменений происходящих во внешней среде. В итоге, гибкая разработка целей и пошаговое продвижение во внедрении стратегий в жизнь компаний, легли в основу технологий и идеологии моей компании — Центра Стратегического консалтинга и коучинга «POWER». Название выбрано неспроста. POWER — Энергия и сила. Где ее взять и как удерживать для того, чтобы в своем бизнесе «сказку сделать былью»? Об этом наша работа и наш процесс, который мы помогаем изучить и внедрить компаниям в свою деятельность.

Чтобы стратегирование «внедрилось» и «заработало», команде предстоит пройти 3 этапа:

• устранить несогласованность разного рода;

• реорганизовать использование рабочего времени тех, кто возьмётся за реализацию стратегии, и освободить «окна времени», чтобы успевать делать и «операционку» и развитие;

• наладить регулярный процесс работы над «стратегическими изменениями» параллельно с операционной деятельностью и без конфликтов с ней.

Рассмотрим каждый этап отдельно.

Этап 1. Устранить несогласованность разного рода.

Какие виды несогласованности встречаются? Как они влияют на разработки и внедрение? Как их устранить? Дьявол, как говорится, кроется в деталях. Будем с этим разбираться.
Можно выделить три области, где в 95% компаний встречается несогласованность и отсутствие единства.

1) общий рабочий язык (понимание и называние одних и тех же «смыслов» одними и теми же словами единым для всей команды);

2) общее ви́дение целей;

3) согласованный путь движения к их реализации.
Далее для наглядности буду эти несогласованности называть «Камни на дороге».

1. Первый «Камень на дороге» — «Несогласованный общий рабочий язык (понимание и называние одних и тех же „смыслов“ одними и теми же словами едиными для всей команды».
Эта ситуация хорошо раскрыта в истории о вавилонской башне. Когда люди решили построить башню высотой до неба. Но строительство башни было прервано Богом, который заставил людей заговорить на разных языках, из-за чего они перестали понимать друг друга, не могли продолжать строительство города и башни и рассеялись по всей земле.

Я часто обнаруживаю, что люди в одной и той же компании в «проблемных сферах» разговаривают на разных языках и по-настоящему не понимают друг друга. Причина такого «разнообразия» — доступность и избыточность различной профессиональной информации во внешней среде и отсутствие актуальных единых профессиональных стандартов внутри компании. Поэтому в бизнесе, на определённом этапе, для продолжения роста возникает потребность создать собственный «общий рабочий язык». Если его не создать компания забуксует на месте. Если язык будет создан, компания перейдет на следующий уровень развития, когда персонал сможет эффективно взаимодействовать друг с другом по операционным и даже стратегическим вопросам без постоянного тотального участия собственника. На этом уровне управленцы генерируют толковые решения для развития продаж и бизнеса в целом. И переходят от конфликтных ролей «надсмотрщиков» к ролям созидателей, реализаторов, продолжателей замыслов собственника, творцов.

Пример:

Одна из моих любимых сфер консалтинга — маркетинг. На выездной 7-ми дневной программе на эту тему (бизнес-лагерь «Маркетинг от, А до Я») мы прорабатываем стратегию достижения рыночного успеха компании. Туда собственники привозят команды менеджеров. В первый день, регулярно наблюдаю, как вместо создания управленческих решений ТОПы жарко спорят друг с другом. На каком рынке работаем? Кто целевая аудитория? Какой маркетинговый продукт делаем? На какого клиента нацелен этот продукт? В конце концов, чьи идеи обо всём этом более правильные? Создаётся ощущение, что ТОПы в этих спорах готовы порвать собственника на части, отстаивая, каждый свою точку зрения. Из 30 минут генерации решений 20−25 тратится на эти бесполезные споры. Время идёт. Движения к результату нет. В бизнес-лагере процесс работы устроен так, через некоторое время, люди договариваются о единых понятиях и больше не спорят о них, а работают на общей базе над результатами. В последующие дни эффективность 30-ти минуток возрастает и управленческие инициативы по заданным задачам появляются уже с первых минут работы. Позже эти решения команды увозят с собой, внедряют в жизнь и достигают результатов, до бизнес-лагеря казавшихся невозможными.

В жизни, если не создать общий язык, работа команды легко превращается в череду формальных совещаний, где переливают «из пустого в порожнее». Но представляете, как быстро команда начинает двигаться во внедрении стратегических целей, когда «испорченный телефон» перестаёт мешать людям понимать друг друга? Международные консультанты, специализирующиеся на научной организации труда, замерили и выяснили, что скорость реализации принятых решений, у команд говорящих на общем языке, по сравнению с командами, не имеющими согласованной терминологии, возрастает до 10 раз.
Нужен ли собственнику такой рост эффективности труда? Я думаю — ДА!

2. Второй «Камень на дороге» — «Несогласованное общее ви́дение целей».
Прекрасная иллюстрация, что это такое дана в басне Ивана Андреевича Крылова «Лебедь, рак и щука» вышедшей в свет в 1814 году.

Как известно, 80% людей воспринимают информацию визуально, поэтому описание ви́дения будущего лучше делать в виде истории — описания картинки. Важно чтобы это была конкретная и единая для всех картинка. Так, чтобы глядя на неё, любому человеку было легко понять что будет реализовано в финале. Когда каждый участник процесса, понимает конечный замысел, который будет создавать со всеми вместе, процесс реализации замысла идет кратно быстрее и эффективнее.

Много раз встречалась с ситуацией, когда во время работы над стратегией команды упускают главное — какая же «новая реальность» будет создаваться?

Пример:
Рассмотрим описания «работающего» общего ви́дения:

Лаборатория Касперского. Мы строим безопасный мир. Используя свой опыт и достижения, мы хотим сделать цифровое пространство защищённым.


Компании МЕДСИ — ведущая федеральная сеть частных клиник, предоставляющая полный спектр медицинских услуг — от первичного приема и скорой медицинской помощи до высокотехнологичной диагностики, сложных хирургических вмешательств и реабилитации. Делать достижения медицинской науки доступными каждому.

Университет МИСиС. Стать глобальным центром инженерного образования и науки.

Металлургический завод в малом промышленном моногороде. Увеличить экспорт металла из России и повысить уровень и качества жизни населения города до наивысших показателей в стране.

Компания «Энерджи Ойл». Все скважины в мире построены и эксплуатируются бережно с применением качественных и безопасных материалов.

Компания «Беби-клуб». Франшиза лидер рынка частного дошкольного образования в России. Бережно развивать детей в свободной атмосфере, помогать родителям принимать индивидуальность ребенка, развиваться самим и получать от этого радость.


А теперь, «запутывающие», «сложные» и как будто-то бы не имеющие финального результата описания видения:

Компания «ВкусВилл» — сеть магазинов здоровых натуральных продуктов. Мы предлагаем людям натуральные здоровые продукты, честное отношение, а также дарим положительные эмоции. Мы получаем удовольствие от работы, а также помогаем нашим партнерам развиваться вместе с нами.

Частная многопрофильная клиника Скандинавия. Мы стремимся быть вашим помощником на пути к долгой, здоровой и качественной жизни. Если вам нужна помощь, а вашему здоровью — внимание, мы рядом.

Компания «Хлебный дом». Обеспечение потребителей вкусной и высококачественной продукцией, клиентов — непревзойдённым уровнем сервиса, а акционеров и партнёров — оптимальными доходами

Компания «Глория Джинс» — производитель и торговая сеть, лидер в сегменте fast fashion в России и странах СНГ. Помочь каждому найти свой стиль, поставив знак равенства между качеством и доступной ценой.

Группа «Черкизово» — крупнейший производитель мясной продукции в России. Производство продуктов питания для нас не просто бизнес, делать лучшие в стране продукты из мяса — наша страсть и призвание.

Заметили разницу? Удачные ви́дения будущего воспринимаются легче и проще, в них больше конкретики, сфокусированности. Ясное видение конечного результата деятельности помогает устранить потери времени команды на отстаивание противоречий, надумывание лишних задач, усложнения пути к цели. Когда сотрудники ясно представляют конечный результат труда компании, они с большей радостью проявляют своё творчество на благо общего дела, быстрее включаются в работу, больше в неё вовлечены.

Кроме того, прояснение и достижение согласованности в общем ви́дении позволяет собственнику перейти от пошагового контроля действий управленцев и сотрудников, к самоуправляемой деятельности, без риска потерять компанию. Общая картинка созидаемого будущего — мощный приём глобального делегирования персоналу. На его основе каждый в команде может осознанно определять свои рабочие решения и действия, сверяется с глобальной картинкой желаемого будущего. Владельцу больше не нужно подсказывать «на бегу» «что такое хорошо, а что такое плохо» при этом управляемость стратегической работы сохраняется, а усилий для этого требуется меньшее.

В малом и среднем бизнесе об этом «Камне на дороге» многие собственники спотыкаются еще из-за собственной непроясненности конечной цели. Точнее попыткой подмены конкретной цели, целью в формате «заработать как можно больше денег». Это цель предполагает массу путей достижения и рожает конфликты за ресурсы. Не хочу осуждать собственников, сама имею опыт такой постановки целей на ранних этапах своей карьеры, когда была владельца компании в 2000 годах. За годы консалтинга проверено на практике, идея «заработать как можно больше денег для собственника» — не вдохновляет ни команду, ни клиентов. Поэтому, важно чтобы цель бизнеса описывала создание чего-то полезного для клиентов и персонала в обмен на деньги.

Осваивайте этот серьёзный инструмент управления, не на уровне теории, а на практике сами или с нами. Теперь вы уже предупреждены, а значит, вооружены!


3. Третий «Камень на дороге» —"Несогласованность в Пути следования целям".
Вам наверняка знакомы такие ситуации, когда на совещании все согласились с порученными заданиями по новому проекту, а через неделю выяснилось, что каждый реализовал это по-своему, как понял. И вроде бы работа каждым сделана, но в результате это никакого прогресса в реализации стратегической инициативы не произошло. Ситуация напоминает знаменитый монолог Аркадия Райкина «Кто сшил костюм». Когда от команды требуется освоение новой области знаний и действий (лежат задачи стратегического развития) каждый из ТОП-менеджеров оказывается в ловушке опыта специализации и выполняет только то, что умеет и так как умеет. Генерация новых действий и согласование их друг с другом — выпадает. Помните, в монологе: «К рукавам претензии есть — нет? А пуговицам? Тоже нет!» Но изделие носить нельзя. Оно косое. Эта сатирическая зарисовка наглядно демонстрирует как «несогласованный путь реализации стратегической инициативы» рождает провал.

Пример:
Прямо сейчас, я работаю с одной командой над созданием регулярного бизнес-процесса «Проведения больших 3-месячных отраслевых событий». Название компании озвучить не могу, в каждом проекте с клиентом заключаем соглашение о неразглашении и не имеем возможность называть компанию. Скажу лишь, что деятельность по созданию таких событий включает в себя черты обычного бизнес-процесса и проекта одновременно. Процессы-проекты встречаются в строительстве, мелкосерийных производствах продуктов питания, товаров народного потребления, промышленных изделий, станков и оборудования, в медицине, полиграфии и других отраслях. Их специфика заключается в том, что это регулярный процесс с одними и теми же этапами работ и, вместе с тем, по содержанию они настолько разные, что весь процесс воспринимается как абсолютно новый, как проект. Процесс-проект дополнен массой переменных, влияющих на конечный результат, и для его реализации требуется кратно больше согласований сотрудников из различных взаимно независимых бизнес-подразделений. Обычно на такой процесс-проект компании тратят от 2 до 10 раз больше времени, чем на регулярные, не изменяющиеся процессы. Вместе с собственником и командой мы шаг за шагом проявляем процесс, оцифровываем его, дополняем нужными рабочими фреймами, шаблонами обмена данными, инструментами и технологиями, продуктивными взаимодействиями лидеров друг с другом и инструментами вовлечения персонала.

Как выглядел «согласованный путь» движения команды к созданию их отраслевого события до начала работ?

Его просто не было! Собственник представлял свои новые замыслы команде как мог. Порой это звучало не совсем конкретно или совсем неконкретно. Часто на языке результата, а не процесса по шагам. Что и кому конкретно нужно сделать, чтобы мастер-классы были разработаны, презентации подготовлены, эксперты выступили, а мероприятий участники создали новый опыт. Всё это оставалось вне поля обсуждения. Когда команда бралась за работу, обнаруживалось, что они делают многое не то или не так. Приходилось вмешиваться на ходу. Исправлять косяки «по живому». Конечно, команда реагировала болезненно, спорила, защищалась, нападала, саботировала. Курс её действий менялся, но не сразу. Добиться изменений, собственнику, стоило немалых трудов. Да, еще, задачи по проекту нигде не фиксировались. Они обычно обсуждались устно, а потом часть из них терялась. Контроль их исполнения был для собственника «отдельной головной болью». Вроде бы все задачи оглашены и должны исполняться, но если не «клюнуть», то и никто о задачах не отчитается. Персоналу эти «отраслевые события» давались непросто. Делать события было нужно. Но каждое из них превращалось в тяжелое испытание. Люди старались избежать несения этой нелёгкой ноши. Уходили на больничные и даже увольнялись.

Что стало в результате работы?

• Созданы инструменты управления событиями: план задач, принципиальная схема-карта мероприятий в рамках события, форматы отчётности по проведённым мастер-классам, шаблоны презентаций.

• Для обмена коммуникациями по теме фестиваля была создана отдельная Whats app группа. В ней выложены все общие и рабочие материалы.

• Позже были разработаны инструменты для быстрой подготовки и лёгкой реализации отдельных элементов события (готовые сценарии и шаблоны мастер-классов, чек-листы для проверки оформления пространства мероприятий, шаблоны постов-анонсов и отзывов, дизайн-макеты для оформления помещений, описание механик работы для вовлечения клиентов в ходе мастер-классов, чек-листы сбора обратной связи, методология оценки решения задач клиента с помощью сервиса компании).

• Были внедрены новые навыки и управленческие инструменты для повышения эффективности команды: навык согласования общих решений команды проекта, навык передачи вовлекающей обратной связи, приемы генерации реалистичных и продуктивных рабочих идей, навыки уважительного межличностного взаимодействия друг с другом, таким образом, чтобы процесс совместной работы шёл в радость, мотивировал в нём участвовать.

Изменение ситуации было экономической необходимостью. Компания действует на рынке более 10 лет. Фестиваль они стандартно проводили один, два раза в год. Но каждый раз процесс его проведения приносил мучение всем. Порой, он заканчивался потерями персонала или клиентов. Для данной отрасли подготовка специалиста способного реализовать фестивальную работу занимает от двух до четырех лет и стоит от 1,5 до 5 тыс. долларов. Это долго и дорого! Привлечение нового клиента стоит от 3 до 10 тыс. рублей. А вот LTV (весь заработанный от его покупок доход компании за время пока он остается клиентом компании) 360 — 480 тыс. руб. Конечно, потери одних или других, для компании не проходили безболезненно.


Сейчас скорость подготовки мероприятий в рамках фестиваля возросла. Вместо шести недель на подготовку рабочего цикла со сценариями и визуальным оформлением уходит две. После нашей работы жалобы клиентов и их потери сошли на нет, а ещё, бонусом, запустилось сарафанное радио. Клиенты сами стали писать позитивные отзывы! Также исчезло «сбегание» персонала на больничный и увольнения. По новому алгоритму «процесса-проекта» прошло уже два фестиваля. Собственник смог отдать эту деятельность персоналу и начал заниматься не только операционкой, но и инвестировать в развитие. Его компания уже готовит к выводу на рынок франшизу. У собственника для этого появилась энергия и время.

Вот так работает «согласованный путь». Нужно так устроить процессы работы с изменениями, что будет невозможно не довести их до конца. Нет такого варианта в процессе! Вдохновляет? Да! Ну и материально это выгодно! Очень! Поверьте! Я проверяла.

Этап 2: реорганизовать использование рабочего времени тех, кто возьмётся за реализацию стратегии, и освободить «окна времени», чтобы успевать делать и «операционку» и развитие.


Я бы очень хотела, чтобы все руководители были одарены командой, которая с нами пойдет и в огонь, и в воду. Для каждого владельца бизнеса я этого искренне желаю! Поэтому пишу подробно, как запустить в компании процесс осознанного формирования изменений и, с его помощью, постепенно, шаг за шагом, обеспечить расширение бизнеса и его переход на новый уровень организации, доходов и высшей позиции на рынке.
Но как найти время на стратегические задачи, и «впихнуть» в уже перегруженный рабочий день сотрудников «невпихуемое»? Где взять, когда его на «операционку» не всегда хватает?! Об этом постоянно меня спрашивают собственники. Секрет простой и сложный одновременно. Чтобы заставить команду за 8 рабочих часов успевать больше, чем раньше, но не уморить людей перегрузками от работы, нужно изменить состав действий, выполняемых в имеющееся время, реструктурировать его наполнение и освободить «окна временя» для реализации стратегии.

Какие способы реструктуризации в освобождении «окон времени» я рекомендую:

• делегировать низко квалифицированную «операционку»;

• уплотнить/ оптимизировать текущую деятельность;

• сменить способ действия и получать тот же результат за другое время.

Расскажу подробнее как это реализовать в жизни.

1. Делегировать низко квалифицированную «операционку».

Нужно передать часть работы для выполнения менее квалифицированному сотруднику. Например, для руководителей это могут быть: действия по сбору информации, набору текстов, вёрсткам презентаций/отчётов, постингу, проверкам регулярных процессов по чек-листам, организации командировок, ведению закупок по спискам, поздравлениям клиентов с днями рождения и профессиональными праздниками, работа по техническим настройкам в программном обеспечении компании, и пр. При делегировании важно «покупать» работу другого человека, тогда, когда тот сделает её лучше, чем вы, и при этом его время будет стоить дешевле, чем ваше.

Пример.

Допустим, час времени собственника стоит 4 тыс. руб. (это примерно 700 тыс. руб. чистого личного дохода в месяц до вычета НДФЛ), а выполнение всего вышеперечисленного объема работ занимает у него 4 часа в неделю. Если покупать эту работу у себя, то нужно заплатить 16 тыс. руб. в месяц., а у помощника можно купить этот труд за 2 тыс. руб. Выгодно? Да! Здесь идет двойная выгода. Первая — приобретение нужных работ по более низкой цене. Вторая выгода — освобождение 16 часов времени, чтобы направить их на стратегическую работу, в результате которой способность компании генерировать больше дохода возрастет.
Можно купить труд помощника и по более высокой цене, при условии, что вы понимаете как освободившиеся часы конвертируете в ценности, превышающие понесённые затраты. Если покупка труда других людей не ведет на прямую к такой оптимизации, то пока делегировать рано. Используйте другие методы реструктуризации.

2. Уплотнить/Оптимизировать текущую деятельность.
Уплотнить — означает перестать делать лишнее. Один из моих любимых приёмов уплотнения — изменение алгоритма работы с почтой или соцсетями. Вместо того, чтобы проверять их каждый раз, когда мигает уведомление, стоит начать проверять их всего 3 раза в день и ограничиться 30 минутами за раз. Попробуйте! Вы удивитесь как много свободного времени появится и как мало, на самом деле, потеряете. А ещё станете меньше уставать и больше успевать!

Оптимизировать текущие процессы — значит остановить потери времени на «переключениях» между разными задачами. Мой самый любимый приём оптимизации для освобождения времени происходит через переход от делания дел в режиме «розницы» к деланию в режиме «оптом». Например, перестать подписывать счета к оплате по мере их поступления в любое время 5 дней в неделю, начать подписывать их 1 раз «оптом» всего за 2−3 часа в неделю. Мне, лично, это действие помогло в моём бизнесе размером 200 человек освободить 8 часов в неделю. И когда я работала для Société Générale в структуре с численностью 12 500 человек, в должности директора по маркетингу международной корпорации, 16 часов в неделю. Целых два свободных рабочих дня, чтобы вместо операционки заниматься разработкой и внедрением схем и процессов развития!

3. Сменить способ действия и получать результат с другими усилиями.
В качества такого способа я часто рекомендую руководителям, сменить стиль постановки задач. Вместо того, чтобы говорить сотруднику что и как ему нужно сделать (директивный стиль управления), начать задавать вопросы, чтобы он сам проектировал свой алгоритм действий (коучинговый стиль управления). Сотрудник расскажет вам что и как он будет делать, и не расскажет то, чего делать не будет. Если то, что он будет делать, совпадает с вашим ви́дением или будет лучше — пусть делает. Если то, что он предлагает, точно не приведёт к нужным результатам, не стоит отпускать сотрудника делать эти «непродуктивные» действия и тратить оплаченное компанией время зря. Стоит помочь ему разобраться в вопросе и улучить свой «рабочий алгоритм» и только потом отпустить работать. Самое главное, что в итоге такой смены способа постановки задач сотрудникам растёт скорость и качество выполнения задач, а общая эффективность труда увеличивается от 3 до 10 раз.
Это всего лишь 4 приёма из примерно 50, которые мы внедряем в алгоритмы сотрудников и владельцев компаний, чтобы реструктурировать наполнение рабочего времени и освободить в нем место для работы над стратегией без надрывов, переработок и последующих выгораний.

Этап 3: наладить регулярный процесс работы над «стратегическими изменениями» параллельно с операционной деятельностью и без конфликтов с ней.

Мы добрались до финала. Разобрали все препятствия, чтобы стратегирование, как процесс по созданию и реализации долгосрочных целей бизнеса, «заработало» в компании на регулярной основе. Освободили от рутины время сотрудников на это. Осталось прояснить, как сделать так, чтобы процесс развития перестал носить стихийный характер и устойчиво давал продукт под названием: «Улучшения, повышающие способность компании по производству товаров/услуг для рынка и созданию доходности для собственника и персонала».

Какой подход лучше использовать для делегирования развития бизнеса команде?
Для запуска этого процесса в компании создаётся команда «взрывного роста». Её работа выстраивается по технологии scrum. Раньше можно было использовать проектный подход. Сейчас, из-за изменчивости внешней среды и высоких рисков, технология пошаговой гибкой разработки более устойчива и продуктивна для решения задач компании в этой области деятельности, чем технология проектного управления.

Чем scrum подход отличается от проектного?
При проектном подходе мы сразу «от и до» прописываем Road map — путь, по которому пойдём к цели, его основные вехи и временны́е рамки. И если что-то изменится во внешней среде — проект будет провален с треском. При scrum подходе, путь к цели мы строим поэтапно. Спланировали несколько шагов вперёд, выполнили, получили устойчивый результат, минимизировали финансовые и иные риски и только потом планируем следующие шаги. Проектный подход предполагает огромные изменения со множеством неизвестных на длительном отрезке времени. И когда наступят непредвиденные события во внешней среде, проект будет полностью ими заблокирован. Например, построить завод или открыть второй филиал в другой стране — большой проект с высокими рисками. При спокойной стабильной экономической среде — такой способ формулирования и реализации стратегии подходит. Scrum подход предполагает дробление этой задачи на более мелкие, но также ценные части. Вместо строительства завода, сначала, мы закажем партию товаров на чужом заводе и отработаем продажи на своей дилерской сети. По завершении этой итерации решим, что более выгодно строить завод или выходи́ть в новые сети, разместив заказ на чужом производстве. При таком походе, в любой момент, можно будет остановиться, откатиться назад, изменить курс. Управляемость рисками повышается. Мы сразу минимизируем издержки, так, чтобы при критических изменениях внешней среды бизнес критически не пострадал и оставался жизнеспособным. Scrum подход помогает расширять деятельность по модели устойчивого развития в постоянно меняющихся внешних условиях.
Srcum технология пришла из сферы IT. Она была успешно адаптирована международными корпорациями для выстраивания стратегической работы. А теперь мы её внедряем в крупных и малых бизнесах стран СНГ.

Что такое команда «взрывного роста» и как ее создать?
Это люди внутри компании из разных подразделений. И у них есть мотивация и квалификация, чтобы реализовать инновационный/ важный для развития компании проект.
При формировании команды проблемы с мотивацией, и с квалификацией встречаются часто. Мотивация — люди хотят заниматься новым для компании проектом, потому что это совпадает с областью их профессионального любопытства и роста. Квалификация — люди могут делать то, что нужно для проекта, потому что уже делали это раньше или умеют создавать инновации и понимают, как решать новые задачи. Оба вопроса можно закрывать наймом подходящего персонала. Если нанимать невозможно — вопрос с мотивацией закрываем через коучинг, вопрос с квалификацией через консалтинг. В отдельных случаях в команду роста входит собственник. Тогда он становится лидером команды. Самое эффективное решение на старте — в качестве лидера привлечь внешнего консультанта/ коуча. Дальше, на втором, третьем цикле работы, лидерство может взять собственник, либо кто-то из талантливых и пользующихся авторитетом в коллективе ТОПов.

Как выстроить процесс работы команды роста?
Как повторяющаяся циклограмма: встреча — время между встречами — встреча — время между встречами и т. д. Люди работают над задачами проекта на общих рабочих встречах вместе и самостоятельно в интервалах между ними. На работу в проекте используем освобождённые от основной функциональной работы окна времени. Рабочая встреча и время до следующей встречи называется спринтом. Спринт длится от 7 до 14 дней. На каждый спринт команда определяет конкретные задачи, которые она берёт в работу. Важно, чтобы задачи были продуктами, некими «само по себе ценными конечными решениями», которые можно сразу же применить в жизни компании. Встречи должны быть регулярные в один и тот же день недели, в одно и то же время. Это важно! Потому что именно ритм встреч создаёт «устойчивость», постоянство и объединяет людей из различных подразделений в новую проектную структуру. Конечные решения, создаваемые за один спринт похожи на «релизы» программного обеспечения.

В отличие от регулярных бизнес-процессов, где повторяются действия, в процессах-проектах повторяются не действия, а ритм и сценарий встреч. Содержательное наполнение встреч и работ между встречами каждый раз может быть совершенно разным. Главное, что даёт ритм — это сохранность динамики процесса реализации инноваций. Есть некоторые тонкости в том, как проводить командные встречи, как удерживать фокус внимания и мотивации на проекте, как снять конфликты между проектной и основной операционной работой. Но главное, чтобы процесс шёл, у него должны быть начало, финиш и структура. Длительность проекта по развитию не может превышать 3-х месяцев. Далее нужно запускать новый проект с новым продуктом. Если этого не сделать энергия группы теряется, процесс развития захлёбывается.
Стратегирование, как регулярный бизнес-процесс по созданию долгосрочных целей и их внедрению в жизнь компании, должно быть! Это постоянный бизнес-процесс. Да, это непростая деятельность. Но ее не избежать, компании, которая планирует успешно работать на рынке в современных условиях длительный срок и устойчиво приносить прибыль своему владельцу. Если разобраться в моделях организации такой работы и освоить соответствующие операционные навыки, то любая компания справится с этой задачей! Следуйте логике, раскрытой в этой статье, и у вас все получится!
Если у вас появились вопросы, как запустить процесс управляемого развития стратегией в вашем бизнесе — не стесняйте, пишите, обращайтесь, обсудим вопросы, поможем внедрить!