КЕЙСЫ И ОТЗЫВЫ

Владислав Харькин
совладелец, гендиректор
Группа компаний ЦФП «Ломбардный дом»
г. Рязань
неуправляемые 10 отделений ломбардной
сети
БЫЛО
достижение прибыльности отделений
за 6 месяцев
неподготовленный торговый персонал
уход каждого продавца тормозил продажи,
потери времени на подбор
отсутствие единого корпоративного стиля
и норматива расходов
неуправляемый маркетинг, невозможно
отследить эффект от рекламных кампаний
число отделений увеличено до 45,
выход на прибыль в два раза быстрее
СТАЛО
увеличение клиентской базы в 10+ раз,
прибыльности отделений – в 5 раз
создан кадровый резерв и модульная система обучения, стандартизированы требования к персоналу
созданы воронки продаж и единые
стандарты бренда, сэкономлено 30%
маркетингового бюджета
скорость принятия решений выросла в 5 раз
Владимир Воронин
президент
Группа компаний ФСК Лидер
г. Москва
подразделения рекламы и PR, розничных
продаж и разработки продукта постоянно
«вели войну за ресурсы и внимание»
БЫЛО
цена лида постоянно росла, смена подрядчиков не приводила к ее снижению
подразделения всё время критиковали
работу друг друга вместо поисков решений
решения по согласованию рекламы принимались долго и тяжело
единой согласованной цели и KPI у подразделений не было
эффективность использования рекламного
бюджета увеличена в 3 раза
СТАЛО
стоимость лида снижена на 50%,
фокус на единой целевой группе клиентов
конверсия в продажах повышена на 40%,
скорректированы рекламные кампании и скрипты
освобождено 300 рабочих часов владельца в год,
установлены единые KPI, единая система оценки эффективности маркетинга
эффективность работы управленческой команды повышена на 300%, введены поддержки продаж, система обучения продавцов и целевые совещания
Николай Асеев
владелец
Сеть бутиков элитной
дизайнерской бижутерии «LA Nature»
г. Королёв
продажи в зимний сезон встали и уже
несколько лет не удавалось их поднять
БЫЛО
реклама была безликая, неэмоциональная,
в основном это были позиции товаров
при наличии CRM извлечь доход с её
помощью не удавалось
в команде шли постоянные споры на тему
хорошей рекламы, побеждала вкусовщина
оценить результаты маркетинговой
службы было невозможно
рост выручки на 200% + в зимний сезон,
уже через 3 месяца после работы с Любовью Малютиной
СТАЛО
переход к работе с отдельными клиентскими сегментами, специальные рекламные кампании и программы лояльности для разных клиентов
рост повторных покупок на 30%+, задействована CRM система, выстроены и сегментированы повторные продажи
рост эффективности управленческой команды
в 5-10 раз, по оценке собственника
для маркетологов введены новые KPI – оплата за результат
Сергей Кофейников
владелец
Компания Air Nanny
г. Москва
не до конца скомплектованный продукт,
соотношение цены и ценности не сбалансировано, не было линейки продуктов
БЫЛО
неопределённые ЦА и неподтверждённые
гипотезы о критериях совершения ими покупок
неопределённая рекламно-информационная
стратегия вывода продукта на рынки
отсутствие сайта, каналов сбыта продукта
и инструментов работы с ними
отсутствие команды, реализующей вывод
продукта на рынок
сформирована продуктовая линейка, наполнена функционалом и атрибутами для продажи в высоком ценовом сегменте
СТАЛО
скорректированы ЦА для рекламной кампании на этапе вывода на рынок, уточнены критерии выбора, отлажены технические вопросы
определен основной канал продаж и стратегия, создан сайт, медиа кит, программа обучения дилеров,
проработан сервисный блок
сформирована команда маркетинга на период выхода на рынок
Владимир Михайленко
совладелец, генеральный директор
Фабрика мебели для кухни «ГеосИдеал»
г. Минск, Беларусь
получено много полезной информации и мотивации от общения с единомышленниками и великолепной
группой консультантов
РЕЗУЛЬТАТЫ
пришло осознание, что компания не в таком уж плохом состоянии, но все равно нужно наводить в бизнесе порядок
наводить порядок в бизнесе следует аккуратно и постепенно, главный принцип здесь – «не навреди»
реформировать компанию можно только вместе
с группой инициативных и преданных соратников,
внутри компании
Фируза Насырова
владелец
Группа компаний «Идея»
г. Душанбе, Таджикистан
владелица 4 года была стратегом, инвестором
и исполнительным директором всех направлений, что подрывало здоровье
БЫЛО
постоянная усталость и выгорание,
неудовлетворённость от жизни и бизнеса
перерыв в деятельности из-за пандемии,
попытка перейти в онлайн
страх передать бизнес сильным и самостоятельным людям и потерять над
ним контроль
число компаний в холдинге выросло с 3 до 5
СТАЛО
выручка холдинга выросла на 50%,
личный доход владелицы бизнеса вырос в 2 раза
наняты 2 исполнительных директора
время больше не тратится на «текучку»,
а только на то, что приносит радость и рост
отход от операционного управления позволяет отдыхать столько, сколько хочется, не погружаясь в текущий контроль
Нурлан Касаев,
управляющий директор
Сеть магазинов формата DYI «Мегастрой»
г. Нур-Султан, Казахстан
получена пошаговая технология внедрения бизнес-процессов в маркетинге, она качественно меняет подход к организации работы отдела маркетинга и продаж
РЕЗУЛЬТАТЫ
эффективный формат работы в команде с другими собственниками позволил посмотреть на свой бизнес под другим углом и услышать мнение со стороны
после участия в бизнес-лагере много новых идей, многое из изученного готов применить в своем бизнесе
обучение будет полезно всем собственникам или топ-менеджерам компаний для понимания, что такое маркетинг и реальных результатов его работы
Дмитрий Завадский
владелец
Агентство по вывозу
бытового мусора
г. Вильнюс, Литва
бизнес не рос
БЫЛО
собственник подменял всех лично:
от водителей до приёмщиков заказов
заказы носили случайный характер, реклама не была эффективной
полная зависимость от входящих обращений брались за любые заказы
ценовой демпинг конкурентов
рост числа заказов на 30% в год
СТАЛО
прописаны бизнес-процессы и коммерческие предложения
наняты менеджеры по работе с заказами и продажам
созданы клиентские базы, организован обзвон, увеличен радиус дальности охвата территорий
постоянно не хватало денег на развитие, рекламу, сайт, соцсети
рабочая неделя по 7 дней в неделю до 10 вечера
парк техники вырос с 3-х единиц до 10
появился сайт, YouTube канал, бизнес-аккаунты в соцсетях
собственник проводит выходные с семьёй, в будни уходит из офиса не позднее 7 вечера
Русфинанс банк (РФБ)
и Российское Автомобильное
Товарищество (РАТ)
вывод на российский рынок
сервиса помощи автомобилистам
на дороге «Карта РАТ» в составе
продаж кредитных продуктов РФБ
новый продукт для российского рынка
«Помощь на дорогах» развивался слабо
БЫЛО
банки отказывались работать с этим
продуктом, т.к. не считали его финансово
привлекательным
люди не знали о таком сервисе, не доверяли
ему и не покупали
бизнес рос вяло, на 5-10% в год, на конец
2007 года составлял 35 млн. в год, включал
30 точек продаж
увеличился уровень охвата рынка продуктом, добавилось 1500 точек продаж
СТАЛО
выручка компании РАТ увеличилась на 242%
с 35 до 85 млн. в год
персонал торговой сети обучен продажам
работа точек продаж организована для постоянных продаж клиентам банка: подготовлены POSM для клиентов, обучены продавцы, скорректирована
программа мотивации персонала
доля продаж через РФБ в выручке РАТ составила 68%
Карта РАТ Рост канала сбыта в 2,5 раза
в 2008 году за спецпрограмму «Помощь на дорогах» Русфинанс Банк был удостоен премии RETAIL FINANCE AWARDS 2008 в номинации «Лучший розничный финансовый продукт»
Русфинанс банк (РФБ)
проведены переговоры с Минпромторгом,
после чего РФБ включили в список
банков участников программы
ЧТО СДЕЛАНО
произведена адаптация ПО для работы
с кредитами по госпрограмме, разрабо-
тана и реализована автоматическая
выгрузка отчетности
разработана программа обучения
персонала, обучено 500 сотрудников
РФБ и персонал дилеров, изменена
система мотивации сотрудников
проведена рекламная кампания
для клиентов, подписаны спец. соглашения с дилерами в точках продаж
и обеспечены досрочные выплаты агентского вознаграждения дилерам
РФБ обошел Сбербанк по выдаче
автокредитов по госпрограмме и занял
первое место в стране
СТАЛО
РФБ ежегодно наращивал объём
выданных кредитов, рост кредитов
по сравнению с 2009 годом составил 201 %
РФБ обошел Сбербанк по числу
выданных кредитов, объём автокредитования по выдаче льготных кредитов в рамках госпрограммы в 2010 году составил 29,6 тыс. через РФБ (28,2 тыс. через Сбербанк)
1 место на рынке автокредитования в РФ
на протяжении 3-х лет РФБ
пытался нарастить объёмы выдачи
автокредитов до уровня Сбербанка,
но это не сразу удалось
БЫЛО
число точек продаж автокредитов
РФБ в 2009 году составляло 1500
(у Сбербанка 16 000)
объём автокредитования в России
по выдаче льготных автокредитов
в рамках госпрограммы Минпромторга
в 2009 году составлял 14,7 тыс. через
РФБ (31 тыс. через Сбербанк)
Русфинанс банк (РФБ)
сформирована команда внедрения
продукта, проведена стажировка команды
в головном офисе в Париже, изучены нюансы продаж такого продукта
ЧТО СДЕЛАНО
разработаны специальные тарифы кредитов со страхованием жизни – ставка
в них была снижена и добавлена стоимость страховки на весь срок кредита
проведена программа обучения продавцов, обучено 2500 кредитных специалистов, внедрены инструменты для продаж
доработано ПО – внесены спец. договоры,
прописаны реестры расчетов со страховыми компаниями
за полгода с момента вывода продукта
на рынок доля проникновения страховок жизни в общие продажи кредитов составила 20 %
СТАЛО
в течение следующего года этот показатель был доведен до 60%
несмотря на экономический кризис и спад рынка автокредитования рост прибыли банка составил +28% (6 млрд. чистой прибыли от выданных кредитов)
Вывод в статус одного из самых доходных банков РФ
до 2008 года банки РФ не продавали
страхование авто и жизни в составе
кредита (кроме КАСКО и ОСАГО)
БЫЛО
персонал банков и руководители
автосалонов считали продажу
страхования при оформлении кредита
невозможной и ненужной (тогда как
банки Европы получали от этого 60%
доходности)
в отрасли отсутствовала технология
продаж «такого» продукта и работы
с клиентами в автосалонах
поведена рекламная кампания для клиентов и анимационная программа для
персонала – конкурс «Лучший продавец»
в 2010 году банк получил рост прибыли
+ 67% (10 млрд чистой прибыли от выданных кредитов)
в период с 2009 – 2012 гг. банк удерживал
позицию одного из самых доходных банков в стране
Русфинанс банк (РФБ)
организован рекламный процесс -
разработаны разные типы рекламных
активностей и разные центры
ответственности
ЧТО СДЕЛАНО
реорганизована структура службы
маркетинга, нанято 7 макрорегиональных
специалистов по рекламе
повышен уровень компетенций непро-
фильных сотрудников в проведении
рекламных акций
разработана и внедрена система KPI,
повышена эффективность маркетинговых процессов
разработан инструментарий для
закрытия дебиторской задолженности
непрофильными специалистами
на 600% снизилась стоимость
привлечения нового клиента (с 3000
до 500 руб.) – один из лучших показателей
по отрасли
СТАЛО
в 6 раз выросло число новых клиентов
привлекаемых за год с помощью
маркетингового бюджета (с 33 до 200 тыс.
новых клиентов)
скорость согласования рекламных акций
с локальными партнерами выросла в 3-3,5
раза (2-3 дня вместо 2 недель)
объём дебиторской задолженности
снизился с 90 до 20% и в дальнейшем этот показатель не увеличивался
100% экономия на бюджете для внешнего
специализированного обучения
сотрудников службы рекламы, что
ежегодно составляло около 3 млн. рублей
Повышение эффективности работы маркетинговой службы и рост ROMI в 6 раз
средняя стоимость привлечения
нового клиента составляла 3000 руб.
БЫЛО
в рекламе творился хаос
непредсказуемые и бесконтрольные
траты на рекламу, закупки
по завышенным ценам, нецелевое расходование бюджета
отсутствие единых рекламных
макетов, длительное согласование
и невозможность проводить
скоординированный запуск и вывод
новых продуктов на рынок
90% маркетингового бюджета висело
в виде дебиторской задолженности
Русфинанс банк (РФБ)
разработана методика оценки лояльности
партнеров по критериям поведения
и отношения и система мероприятий для
корректировки типа партнера
ЧТО СДЕЛАНО
проведен анализ продаж всех партнеров
и каждому присвоен код группы
обучили БДМ применять в работе программу корректировки, стимулирования и развития продаж для каждой группы партнеров
систематизирована, унифицирована
и автоматизирована система выплат КВ дилерам
спады в кредитных продажах автодилеров
стабилизировались и сохранялись на уровне сезонных спадов рынка или меньше
СТАЛО
уровень качества заемщиков вырос
и составил выше среднерыночного
продажи кредитов через автосалоны
установились в границах 15-30% всех кредитных
продаж. Доля банка в продажах салонов не
снижалась ниже 15%
Программа лояльности дилеров
неуправляемые спады в кредитных
продажах автодилеров
БЫЛО
низкое качество кредитов, высокий
процент задержек по выплатам или
вообще невыплат
нерегулярные продажи автокредитов
через салон, доля банка в продажах
через салон колебалась от 0 до 20%
в итоге введено 2 типа инструментов работы с лояльностью: персональные (бюджет маркетинга, обучение персонала дилера) и федеральные (чемпионат по продажам с выездом за границу и встречей
с руководством ГО из Франции
автодилеры активно участвовали в выводе
на рынок новых высокодоходных банковских продуктов, срок их вывода и продажи до целевого уровня сократился
в среднем КВ банка сохранялся на уровне
среднерыночной ставки, а лидеры продаж
регионов получали КВ по повышенной
среднерыночной ставке и не саботировали продажи
автодилеры саботировали или блокировали продажи высокодоходных
банковских продуктов
автодилеры - лидеры продаж регионов шантажировали банк и перекрывали продажи, если кредитные выплаты выплачивались по среднерыночной
ставке
Русфинанс банк (РФБ)
проанализировали ситуацию с наймом,
причинами увольнения и сложностями
с обучением, выявили недочёты
ЧТО СДЕЛАНО
разработали профили сотрудников, уровни карьерного роста, систему навыков для каждого уровня, программы обучения
разработали тарифную сетку окладов
для каждой должности и уровней внутри
неё, систему оценки навыков персонала
освободили руководителей от обучения,
выделили 7 сотрудников, занимающихся
обучением, подготовили единые программы
провели тестирование компетенций
персонала, обучили их и создали
индивидуальные карьерные планы
средний срок жизни кредитного консуль-
танта в точке продаж вырос до 9 мес.,
АТП – 18 мес. (рост на 100%), БДМ – 24 мес.
(рост на 240%)
СТАЛО
постоянный состав обученных
консультантов вырос до 60% (снижение
текучки на 200%), АТП – 90% (снижение текучки на 80%), БДМ- 70% (снижение текучки на 40%)
ежегодный бюджет на поддержание штата снизился в 2 раза и составил 7,3 млн. в год (при средней стоимости часа сотрудника HR 450 руб., 15 трудочасов на 1 сотрудника)
ежегодный бюджет на обучение штата
снизился в 4,5 раза и составил 5,04 млн.
(при этом время на обучение одного
сотрудника увеличилось с 20 до 168 часов)
Снижение текучки персонала, сокращение затрат на поддержание штата и экономия бюджета кадров
средний срок жизни кредитного
консультанта в точке продаж был 6 мес., АТП - 9 мес., БДМ – 7 мес.
БЫЛО
постоянный состав обученных
консультантов – 20%, АТП – 50%,
БДМ – 50%
ежегодный бюджет на поддержание
штата составлял 15, 309 млн. руб.
(при средней стоимости часа сотруд-
ника HR 350 руб. и в среднем 20
трудочасов на найм 1 сотрудника)
ежегодный бюджет на обучение
штата составлял 22,8 млн. руб. (при
средней стоимости часа управленца
512 руб., 20 трудочасов на 1 сотрудника)
разные критерии найма в разных
регионах, отсутствие единых стандар-
тов работы, отсутствие единой системы
обучения, оценки и контроля
отработали систему найма: оптимизиро-
вали профиль, автоматизировали поиск
Русфинанс банк (РФБ)
провели анализ использования рабочего
времени сотрудников
ЧТО СДЕЛАНО
провели оценку уровня выгорания
сотрудников
внедрили в работу управленческий ритм:
установили регулярные совещания,
разработали прозрачную и повторяющуюся
структуру и отчетность совещаний
провели обучение по качественной
организации труда и анимационную
программу по корректировке рабочих
привычек, ведущих к усталости и выгоранию
% нахождения на больничном снизился
В 3,3 раза с 10% до 3%
СТАЛО
холостые издержки на ФОТ снизились
в 3 раза с 2,16 до 0,72 млн. руб. в год
повысилась мотивация сотрудников,
снизилось число пребывания на рабочем
месте на 20%, увеличилось время на отдых
и восстановление
Пилотный проект повышения производительности труда подразделения в 1,5 раза и экономии ФОТ неочевидным способом
в подразделении было 28 человек,
10% в год персонал находился
на больничном, то есть постоянно
работало только 25 человек
БЫЛО
10% времени и бюджета ФОТа
расходовалось в холостую, в деньгах
это 2,16 млн. руб. в год
сотрудники чувствовали себя
уставшими, проводили на работе
по 10 часов в день, не ходили
на обед, задерживались, работали
в выходные
устранили привычку перерабатывать
и не отдыхать (не выходить в обед из-за
рабочего стола, задерживаться после работы)
производительность труда выросла
в 1,5 раза, процент выполнения KPI
подразделения вырос до 90%
процент выполнения KPI
подразделения составлял 60%